O que considerar na avaliação de contexto das organizações de saúde?

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Glauber Sena Ceolin

Glauber Sena Ceolin

No artigo anterior discorri sobre “Como desenvolver uma política de gestão da qualidade segundo o manual ONA”, expliquei os 7 pilares exigidos:

  • Auditorias internas;
  • Ferramentas da qualidade;
  • Gestão de documentos;
  • Gestão de indicadores;
  • Gestão de protocolos;
  • Plano de gestão de riscos assistenciais e institucionais;
  • Mapeamento de processos

Para ler ou relembrar, basta clicar aqui e conferir.

Sabemos que o planejamento estratégico é uma pauta indispensável para estruturar a gestão e os esforços de quaisquer organizações. Ele direciona as principais estratégias, objetivos, indicadores e metas da instituição que serão desdobradas para cada processo. São diversas as etapas necessárias nesse processo.

Hoje nosso foco será sobre o “O que considerar na avaliação de contexto das organizações de saúde”.

O que é a avaliação de contexto no planejamento estratégico?

Avaliar o contexto consiste em analisar o cenário interno e externo da organização, bem como as principais variáveis que interferem nesse ambiente, por exemplo:

  • Cenário interno, considerando os pontos fortes e pontos fracos da organização;
  • Cenário externo, considerando informações sobre o mercado, a concorrência, o cenário político, econômico, social, tecnológico, ecológico e legal vigente.

De forma prática, podemos definir que o contexto diz respeito ao ambiente onde a Organização de Saúde está inserida. O objetivo neste artigo é exemplificar o que devemos considerar nestes dois cenários.

 O que considerar no contexto externo?

Toda área empresarial possui especificidades que devem ser observadas. Cada fator lista neste tópico pode gerar gatilhos de ameaças e oportunidades a serem exploradas. O segmento da saúde é afetado por aspectos peculiares. Exemplifico:

Legislações:

Empresas da área da saúde devem cumprir determinações de órgãos reguladores como Ministério da Saúde, ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar).

Eles estabelecem inúmeras RDC’s (Resoluções do Conselho Colegiado), RN’s (Resoluções Normativas), Portarias e NR’s (Normas Regulamentadoras).

Também devem observar as exigências dos Conselhos de Classe (Federal e Regional) para categorias Médicas, Enfermagem, Farmácia, Fisioterapia, Psicologia, Fonoaudiologia, Assistência Social, entre outros. Os órgãos ditados acima determinam obrigatoriedades referentes à infraestrutura, ao dimensionamento de profissionais, as condutas éticas/ profissionais, às normas de mercado/ operação, normas de atendimento aos clientes, de utilização de insumos, de padrões e processos específicos e por aí vai. Estas demandas exigem capacidade de adaptação e incorporação de mudanças.

Novas Tecnologias:

Equipamentos e sistemas são modernizados constantemente para otimizar recursos, tempo, facilitar o trabalho dos profissionais de saúde, além de propiciar maior segurança.

A organização deve observar as novidades disponíveis e, se lhe for conveniente e acessível, implementar mudanças para melhorar sua performance.

Há também a constante oferta de sistemas informatizados e suas atualizações; up grade para novas versões. Em linhas gerais, é recomendado que as instituições analisem a viabilidade dos investimentos e o retorno esperado.

Suprimentos:

O universo de insumos para a saúde é imenso! São inúmeros materiais e medicamentos. Já observei estoques de Hospitais baterem a casa de 60 mil itens.

Esses itens são oriundos de diversos fornecedores e distribuidores nacionais e importados, com custo variável de acordo com a demanda de atendimentos da instituição. E nem sempre sofrem reajustes previsíveis, vide por exemplo as mudanças sofridas durante e após a pandemia.

Mercado e clientes:

Análise dos concorrentes já conhecidos, avaliação de novos concorrentes, comportamento de consumo dos clientes, perfil da população atendida por localidade, idade, sexo, doenças de maior prevalência, gravidade ou risco (custo), por tipo de serviço buscado etc.

Revisões e/ou novos padrões de atendimento:

Os protocolos clínicos e assistenciais devem acompanhar as mudanças das sociedades científicas e conselhos de classe que, de acordo com atualizações e inovações da medicina sofrerão alterações. Não apenas neste item, mas conforme as legislações aplicáveis. Isso vale para todos os tipos de Organizações de Saúde. As operadoras de plano de saúde, por exemplo, também possuem exigências de processos administrativos como Governança Corporativa, obrigatória pela RN 518/22.

Durante a análise de cenário externo, as instituições devem relacionar todos os fatores que podem representar oportunidades e ameaças ao negócio. Nas próximas etapas de elaboração do planejamento estratégico elas serão respondidas/ tratadas com estratégias, iniciativas, objetivos e indicadores.

O que considerar no contexto interno?

A análise do cenário interno das Organizações de Saúde deve considerar fatores como:

  • Relatórios do processo de gestão de pessoas – referente às informações sobre turnover, clima interno, avaliações de desempenho, necessidades de treinamento, acidentes de trabalho, qualidade de vida, entre outros.
  • Relatórios financeiros – acompanhamento dos custos e orçamento, inadimplência, glosas, lucratividade, entre outros.
  • Relatórios de processos – resultados de indicadores, incidência e principais não conformidades, incidentes e eventos adversos, resultado de auditorias internas e externas da qualidade, resultados do gerenciamento de riscos, entre outros.
  • Relatórios com avaliações do mercado/ clientes – resultados das pesquisas de satisfação indicando principais queixas manifestadas, relatórios de ouvidoria, pesquisas de mercado encomendadas, dentre outros.
  • Relatório situacional da infraestrutura e equipamentos – neste tema devem ser observadas as condições atuais da capacidade instalada, indicando a necessidade de novas salas, plantas, necessidades de aquisição ou substituição de equipamentos, etc.

Ferramentas para realizar análise de cenário para a avaliação de contexto 

Além de conhecer os conceitos que envolvem uma análise de cenário, também precisamos compreender as ferramentas estruturadas que permitem a identificação dos pontos críticos. Se aplicadas corretamente, estes instrumentos produzem um diagnóstico coerente para direcionar a proposta de objetivos e estratégias da organização. São elas:

  1. 5 FORÇAS DE PORTER – É uma ferramenta utilizada para analisar o mercado e a concorrência, apoiando-se em cinco pontos:
    • Concorrência – identificando o número de concorrentes no setor, tamanho da demanda de mercado, posições de liderança, etc.
    • Fornecedores – refere-se à quantidade de fornecedores disponível, poder de barganha, logística, etc.
    • Substitutos – Tendência de que novos produtos/ serviços emergentes possam ampliar fatia de mercado. Risco de obsolescência dos serviços/ produtos que a organização oferta.
    • Consumidores – Diz respeito ao nível de pressão que os clientes exercem, seu poder de barganha e interferência sobre preço, demanda, receita, etc.
    • Novos concorrentes – Maior ou menor facilidade que novos concorrentes encontram para entrar no segmento/setor.
  2. PEST – A análise PEST representa um acrônimo que indica os fatores que devem analisados por meio da formulação de questões. Os fatores são: Políticos, Econômicos, Sociais e Tecnológicos. A respostas para cada questão pode indicar ameaças e oportunidades que organização decidirá abordar por iniciativas estratégicas.
  3. SWOT – A análise SWOT é um acrônimo em inglês, que na tradução significa: Forças e Fraquezas (cenário interno) e Ameaças e Oportunidades (cenário externo). Ao desenvolvermos este raciocínio obteremos uma lista de aspectos para análise.

Feito vem antes do perfeito!         

Atenção: cuidado para não “engessar” o processo. A utilização de ferramentas é uma recomendação e boa prática. Podemos adotá-las individualmente ou combinadas, mas deixo algumas dicas:

  • Construa de forma multidisciplinar, envolvendo uma equipe;
  • Baseie-se em fatos e dados de relatórios internos e externos, sempre que for possível;
  • Selecione um número controlado de iniciativas para que tenham foco e condições de evolução. Se necessário aplique a matriz GUT para priorização das ações;

Foca que o “feito vem antes do perfeito”. Vamos lá! Mãos à obra! Somente a prática solidifica nosso aprendizado. O post de hoje fica por aqui, mas quero saber de você: Quais ferramentas você já utilizou? O que deu certo e o que deu errado? Comenta aí.

Saudações, grande abraço e até breve!

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