Fala galera da Qualidade! No primeiro artigo da série Caminhos para Acreditação ONA apresentamos a estratégia 1 de 6, que consiste em realizar auditoria de Diagnóstico Organizacional. Ele objetiva a identificação do cenário e contexto atuais da organização, relatando suas forças, fragilidades, níveis de gestão e cultura (maturidade), possibilitando um direcionamento do projeto, dos esforços e dos recursos necessários na preparação da Organização para a Acreditação. Para ler ou relembrar, clique aqui.
Neste 2º artigo da série abordaremos sobre a estratégia de Envolvimento das Lideranças. Boa leitura!
PROJETO e PROCESSO de Acreditação
Quem nasceu primeiro: o ovo ou a galinha?
Ok, essa eu não sei responder. Há controvérsias. Mas se a pergunta mudar para “Quem vem primeiro: o projeto ou o processo de Acreditação? ”, respondo direto e reto: para as Organizações de Saúde primeiro realizamos o projeto. Após sua conclusão e entrega seguimos com o processo. O projeto inclusive tem como objetivo estruturar o processo.
Vamos delinear essa diferença importante entre os conceitos e práticas sobre Projeto de Acreditação e Processo de Acreditação, pois ambos são necessários para conseguirmos conscientizar, envolver e engajar as Lideranças para o desempenho de suas atribuições.
O projeto possui data de início e término, ou seja, prazo de conclusão e visa atingir objetivos mais específicos como: Implantação da metodologia ONA adaptada ao perfil/realidade da organização; a preparação dos profissionais, lideranças, processos e estruturas para atendimento das exigências dos padrões.
Já o Processo é contínuo, deve ser sustentável, permanente e apresentar constância com objetivo de manter e melhorar os níveis de Qualidade e Segurança da Organização.
Quero focar aqui nos aspectos que estão nas entrelinhas, algumas vezes até implícitos, mas que impactam no andamento e sucesso do projeto de acreditação.
O papel da Liderança no projeto da Acreditação inclui os pontos:
- Implantar uma cultura, processo e modelo de gestão da qualidade e segurança;
- Definir responsabilidades e autoridades pertinentes a cada tema;
- Prover recursos (financeiros, materiais, equipamentos, tecnologias, pessoas), acompanhar sua evolução e desempenho, propor medidas para transpor barreiras/ desafios e viabilizar a implantação;
- Deve cobrar o cumprimento das ações, dos prazos e o comprometimento das equipes envolvidas.
Vamos explorar melhor estes tópicos a seguir.
Implantar uma cultura, processo e modelo de gestão da qualidade e segurança
O papel da Liderança tem início na decisão de implementar uma metodologia de Acreditação. Ela é quem deve decidir, ou buscar a aprovação em conselho administrativo para que a Organização mobilize esforços para implementar a cultura, processo, modelo de gestão e o projeto de acreditação.
A partir desta decisão o projeto começa a se estruturar. Avalia-se sobre a necessidade de alocação de um profissional exclusivo para Gestão da Qualidade e Segurança, sobre a contratação de consultoria, sobre os prazos, demais recursos, entre outros.
Para implantar uma cultura de qualidade e segurança é necessário liderar pelo exemplo, assumindo postura de:
- Comunicar a todos stakeholders sobre os conceitos, caminhos e etapas, e especialmente os objetivos;
- Prover e participar de capacitações e desenvolvimento constante referente aos requisitos e temas sistêmicos, incentivando os demais responsáveis para que obtenham os conhecimentos e habilidades necessárias;
- Atribuir responsabilidades aos gestores e colaboradores conscientizando que todos são responsáveis pela implantação, gerenciamento e melhoria da Qualidade e segurança. E claro, acompanhar o desempenho;
- Orientar a todos que a Qualidade não é uma área, um profissional específico ou que serve apenas para adicionar trabalho/rotinas. Qualidade é um estilo de vida de quem busca a excelência, e para isso todos os profissionais da Organização devem buscar insistentemente estabelecer e revisar os padrões e práticas de trabalho, gerenciando o próprio desempenho e promovendo ações de melhoria.
Ao falarmos sobre Liderança, precisamos associar que a Alta Direção (CEO, Presidente ou Diretor geral) responde diretamente pelos requisitos da subseção 1.1 Liderança. Todavia, deve orientar também o papel do restante do staff, ou seja, gerentes, coordenadores, supervisores e responsáveis pelos demais processos durante o curso do projeto.
As lideranças médias (gerentes, coordenadores, supervisores) devem reproduzir as iniciativas mencionadas acima, sendo exemplo inspirador para suas equipes, engajando, treinando e desenvolvendo os profissionais. Todos estes atores devem participar do projeto, com seus respectivos papeis e responsabilidades definidos, cobrados, gerenciados.
Trabalhar a cultura de qualidade e segurança deve ser um objetivo fixo, esforço continuo no projeto ou processo de Acreditação, pois pode enfraquecer com o tempo e comprometer todo o sistema da instituição. Levamos anos para construir uma cultura, mas basta alguns meses para perdermos o foco.
Definir responsabilidades e autoridades
Ao desdobrar os requisitos do manual ONA a organização precisará estabelecer muitos fluxos, procedimentos, protocolos, políticas, controles e gerenciamentos. Atribuições que até então não existiam ou não eram acompanhadas de forma estruturada.
Nestas ocasiões é comum ouvir dos colaboradores, “mas quem irá fazer isso? ”, ou então, “mas não possuo condições de fazer”.
Estas situações devem ser conduzidas como oportunidades para treinar e desenvolver colaboradores, redimensionar equipes e estruturar processos. Para todas estas oportunidades precisamos da decisão e apoio da Diretoria. A equipe da Qualidade, o Gestor responsável e até a consultoria podem ajudar fornecendo relatórios e análises mais detalhadas, entretanto o desfecho depende das decisões e iniciativas da Alta Direção.
Prover recursos
Contrataremos profissional ou equipe da qualidade? Contrataremos consultoria especializada? Investiremos em treinamentos especializados? Faremos com equipe interna ou externa estas novas rotinas e controles? Iremos substituir ou adquirir equipamentos e tecnologias? Precisamos de nova sede ou infraestrutura? Iremos automatizar o processo com novo sistema/software?
Perceba que todas as questões apresentadas envolvem decisões de recursos que podem ser necessários ou essenciais para a adequação e evolução de um sistema de gestão da qualidade. Durante o trabalho de implantação da metodologia ONA podemos lidar com estas demandas ou necessidades de recursos, que devem ser avaliadas, decididas e adequadas pela Liderança conforme condições e cenário da organização.
Cobrar o cumprimento das ações, dos prazos e o comprometimento das equipes
São muitas as demandas geradas em um projeto de Acreditação. Cada treinamento sistêmico exige práticas e entregas, e para que cada fase seja concluída o coordenador do projeto precisa validar as entregas, e acompanhar se estão feitas corretamente e dentro dos prazos acordados.
Só que nem todos gestores conseguem manter níveis de organização gestão do tempo e dedicação necessários para garantir suas entregas. Neste momento cabe avaliar as reais causas, que podem ser específicas para cada realidade. De acordo com cada situação, tomamos ação para solucionar.
Por exemplo, se um gestor assumiu responsabilidades demais em comparação com o restante, podemos disponibilizar apoio com equipes de outras áreas. Se o colaborador não entrega por dificuldades em uma situação específica, podemos planejar um suporte para atende-lo e orientá-lo com maior frequência e atenção.
Se os atrasos e pendências forem por necessidade de maiores recursos, vamos analisar e apoiar medidas de resolução. Mas se os motivos forem por falha na gestão, ou por não adesão ao projeto é necessário reforçar prioridades e cobrar resultados.
Em todas essas situações é fundamental a participação da Alta Direção, pois caso não agirmos imediatamente os prazos e resultados finais da organização poderão sofrer impactos.
Considerações finais
O envolvimento da Liderança é essencial para decidir, fundamentar, apoiar e gerenciar um projeto de acreditação. Mas nem todos profissionais, consultores e avaliadores conseguem compreender os pontos sinalizados neste artigo e isso impacta inicialmente na condução da implantação, acompanhamento e gerenciamento do projeto de acreditação.
Impacta também na educação e engajamento dos Diretores, o que por consequência afeta na construção de uma cultura de Qualidade e Segurança do Paciente adequada, moderna e assertiva.
Mas sabendo disso, o que podemos fazer? Para quem atua na área de Qualidade, deixo algumas dicas:
- Promova palestras e treinamentos voltados para a Liderança, para que compreenda seus papeis e responsabilidades, incluindo sobre O QUE FAZER, COMO FAZER, QUANDO FAZER, além de conhecimentos técnicos na metodologia e nas ferramentas.
- Utilize sempre explicações fundamentadas em fatos e dados. É importante convencer e persuadir através dos conhecimentos obtidos por meio de relatórios, análises, estudos, cursos, literaturas e benchmarks.
- Crie sistemáticas, cronogramas e reuniões para concepção, validação, implantação e acompanhamento do projeto e suas etapas.
- Faça COM e não POR. Não assuma integralmente os papeis e atribuições da Diretoria, por mais difícil que seja o cenário. Saiba apoiar sem gerar dependência. Com orientações adequadas, as demandas podem ser desenvolvidas pela Liderança e validadas em conjunto com o profissional da qualidade ou áreas técnicas, estimulando a participação ativa da Direção no projeto/ processo.
O 2º artigo da série “Caminhos para a Acreditação ONA” continua com você, nos comentários. Quais os desafios e experiências que já viveu ou conhece sobre o Envolvimento das Lideranças? Conta aqui!
No próximo artigo (3 de 6) abordarei sobre as estratégias para “Definir e apoiar um RESPONSÁVEL pela Coordenação do projeto de implantação”.
Até lá!
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Revisado em: 03/05/2022.
