Iniciar um artigo com um título chamativo pode parecer apenas estratégia para chamar a sua atenção. Bom… também é, mas neste caso, tornar a gestão estratégica nas empresas de saúde uma realidade pode ser um dos maiores desafios na vida profissional de um gestor de saúde.
Minha intenção com este artigo é refletir e ajudá-lo, leitor, a refletir também sobre este tema. Como fazer com que a gestão de uma instituição de saúde seja estratégica? Ahhh… e não apenas da boca para fora.
Por que é tão difícil fazer a tal “gestão estratégica” nas empresas de saúde?
Para falar um pouco sobre isso preciso, primeiro, falar sobre o que é a gestão estratégica e como ela pode ser aplicada na gestão de saúde:
Este conceito de gestão estratégica é bastante amplo e pode ser explorado sob diversos aspectos. Para sermos didáticos, Michael Porter, em seu livro Estratégia Competitiva cita que a estratégia competitiva é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá.
Portanto, a gestão estratégica nada mais é do que um conjunto de práticas e objetivos definidos pela empresa, considerando os ambientes internos e externos, acompanhados ao longo de um período definido de tempo, atualizados frequentemente e que servem de base estrutural de seu crescimento e sustentação.
Cenários complexos pedem soluções simples e consistentes
Considerar todo o ambiente, interno e externo, talvez seja a chave da nossa reflexão. Isso porque as empresas de saúde vivem no meio de um grande turbilhão de variáveis. Vou citar apenas algumas:
Diferente de outros tipos de organizações, as instituições de saúde vendem o que ninguém compra por intenção. Sim, é exatamente isso, você leva seu pet ao veterinário por que você adora consumir este serviço? Acredito que não… você o leva porque precisa. Da mesma forma com um exame, ou mesmo uma consulta com um especialista. Ou você vai tentar me convencer que adora ir ao cardiologista ou ao pronto socorro?
Outra variável é o intrincado modelo do mercado de saúde no Brasil. Nele você tem as instituições que ofertam seus serviços (hospitais, clínicas e laboratórios), fontes pagadoras (o Sistema Único de Saúde – SUS, convênios e seguros saúde) e o consumidor final, que compra o serviço. Este modelo, por si, já é um desafio para o equilíbrio de mercado, precificação, regulação de oferta e demanda etc.
Mais uma variável é a cadeia de fornecedores e a quantidade de produtos e serviços que precisam ser importados e contratados para que o mercado de saúde seja produtivo. As legislações vigentes e as agências reguladoras são um caso à parte e colocam um “tempero” a mais nesse grande caldeirão de variáveis.
Um grande quebra cabeças
Colocar todas estas variáveis em uma única análise, manter vigilância sobre todas elas, entender todas as forças, oportunidades, fragilidades e ameaças associadas a elas e ainda ter total consciência sobre como associá-las de forma produtiva é o desafio do gestor de saúde.
Além disso, fazer com que todos os atores da instituição trabalhem em consonância com as estratégias definidas talvez seja como montar um quebra cabeça de mais de 1000 peças com muitas pessoas ao mesmo tempo. Imagine a cena: um time de 10 pessoas pegando peças, buscando encaixes, trocando peças de lugar, desmontando uma peça enquanto o outro coloca mais uma, todos ao mesmo tempo. Qual o nível de organização que este time precisa para fazer com que o quebra-cabeças seja montado? Trabalho em equipe é a base da gestão estratégica.
Mais ainda em um ambiente volátil, repleto de mudanças, desenvolvimento tecnológico contínuo, diversas classes profissionais interdependentes e pressão pelo resultado.
Sim, a pressão pelo resultado talvez seja a principal força contrária a tudo isso. Não importa muito como a estratégia foi elaborada se no momento da cirurgia, o paciente apresentar um comportamento não desejado. Tudo o que foi planejado pode simplesmente ser esquecido para que o desfecho não seja ruim. Neste momento, de intercorrência, todo o recurso economizado pode ser gasto em questão de segundos.
Alguém pode questionar: Mas, não seremos pagos pelo que for gasto a mais? A resposta não é simples, mas parte de um “Não necessariamente”. As fontes pagadoras podem não reconhecer este gasto, o cliente pode não estar preparado para esta despesa, assim como essa despesa pode não ser coberta pelo SUS.
Determinar a estratégia e fazer acontecer
Partindo deste cenário complexo e repleto de situações-problema, o que precisamos fazer é considerar tudo isso e realizar a gestão estratégica. Afinal, cenários tão complexos, como dito na seção acima, precisam de ações simples e consistentes. Não adianta nada perder-se neste emaranhado de variáveis e não conseguir realizar nada.
Existem inúmeros métodos para que a estratégia seja elaborada, mas nada melhor do que um grupo coeso, unido e harmônico de bons gestores de processos que consigam conhecer muito do negócio, estejam prontos para estudar o mercado com base em pesquisas profundas, cientes da importância dos dados completos e corretos e, principalmente, queiram colocar a mão na massa.
Adotar um dos métodos existentes no mercado é uma parte do trabalho, mas buscar as informações, colocá-las na mesa e debatê-las sem medo do que irão encontrar é, sem dúvida alguma, o melhor dos métodos. Um bom framework vai ajudar, claro. Adotar o Balanced Scorecard, por exemplo, pode ser uma excelente maneira de organizar todo o trabalho. Mas nada, nenhum método do mercado, vai substituir a força de um grupo inteligente e coeso discutindo dados e fatos, tirando conclusões, além de elaborando e colocando planos em prática, medindo resultados e ajustando as arestas com frequência.
Isso vale para qualquer tipo de empresa. Não muda para as empresas de saúde. O que muda nelas, digo novamente, é o grande número de classes profissionais interdependentes e a pressão pelo resultado. Diferente de uma indústria ou um comércio de varejo, não dá para retornar os erros para o refugo e salvar parte do material para diminuir o custo da não qualidade. Na área de saúde, um erro pode custar a imagem da empresa.
Como as certificações podem ajudar
Na minha opinião, a chave não está nas certificações, mas está no processo de alcançá-las. Fazer um planejamento estratégico e implementar a gestão estratégica para ser certificado ou acreditado pode ser uma cilada. Pelo contrário, ser acreditado por ter uma gestão estratégica implementada e que funciona é o que considero o “pulo do gato”.
Envolver toda a instituição na gestão estratégica, fazendo com que ela funcione de maneira coesa sob todos os valores determinados para a melhor gestão do negócio é a melhor forma de traduzir o ganho que uma certificação pode trazer.
Importante: quando cito envolver toda a instituição trago um exemplo muito claro. Quem tem as respostas para as perguntas dentro de uma empresa é quem faz o processo acontecer, não é a diretoria, gerências e supervisores. O “chão de fábrica”, o recepcionista que ouve diariamente a reclamação do cliente, o faxineiro que observa quantas pessoas passam por determinado corredor, o “cara da manutenção” que troca as lâmpadas que queimam sempre no mesmo lugar são as pessoas que podem agregar muito valor para a gestão estratégica.
Vamos a um exemplo da área de saúde? A auxiliar de enfermagem que entra no quarto do paciente pelo menos quatro vezes durante seu plantão e observa que a família pode não estar contente com o atendimento. A recepcionista do laboratório que percebe a aflição de um cliente que vai fazer uma endoscopia ou até mesmo o “cara da manutenção” que percebe que a mesma máquina de ar condicionado quebra todos os meses podem aferir muito mais eficácia ao plano estratégico.
Em resumo, esse, na minha opinião, é o real papel das certificações. Costumo chamar os processos de certificação e acreditação de liga das organizações. Liga no sentido de cola, aquilo que de alguma forma aproxima, junta as moléculas de um determinado material a outro. Neste caso, as certificações precisam fazer o papel de aproximar as pessoas nas organizações para que estejam voltadas a um objetivo comum, usando recursos de forma eficiente para alcançar os mesmos objetivos.
Uma organização que não traduz um processo de gestão estratégica em ação é o mesmo que um atleta que elabora sua planilha de treino, mas não acorda no horário previsto para treinar. Seu objetivo de vencer a competição não será alcançado mesmo que seu plano perecesse brilhante. Por isso, é tão importante a Gestão Estratégica para Saúde e para todas as áreas.
Revisado em: 18/04/2022.
