A qualidade e o planejamento estratégico na saúde
Qualidade e Planejamento Estratégico na Saúde

A qualidade e o planejamento estratégico na saúde

Pensar no futuro exige conhecimento do contexto organizacional e mercadológico, pois tudo muda o tempo todo e as empresas precisam estar atentas às mudanças e necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Desta forma, é essencial avaliarmos a evolução do macro ambiente e as megatendências para desenvolver um plano estratégico que inspire a reflexão sobre o que precisamos evoluir, mudar, consolidar ou eliminar no contexto empresarial. Para isto é essencial considerar os princípios da qualidade no desenvolvimento do planejamento e gestão estratégica de qualquer negócio.

Na área da saúde este aspecto é ainda mais relevante, pois a qualidade está diretamente ligada à salvar vidas. Neste artigo vamos contextualizar a relevância da qualidade como pilar estratégico para concretizar a execução dos objetivos e alcançar as metas previstas no planejamento

Compreendendo o mundo Vuca e o mundo Bani

Vale lembrar o contexto VUCA e sua transformação ao longo da história. O termo VUCA foi moldado na década de 80 para explicar o “mundo novo” que se descortinava com o final da Guerra Fria e a queda do muro de Berlim. Nesta época, usávamos máquina de escrever, não existia cartão de crédito e nem telefones celulares. No Brasil, ainda vivíamos o governo militar, não existia internet e computador era um artigo futurista. Mundo VUCA quer dizer um mundo Volátil (Volatility), Incerto (Uncertainty), Complexo (Complexity) e Ambíguo (Ambiguity).

Já se passaram 40 anos e não faz mais sentido usar esta nomenclatura, pois já mudamos mais de cem vezes depois disso! E qual é o acrônimo que vai substituir o mundo VUCA no cenário atual?

É o mundo BANI!!! Como assim mundo BANI?

O significado de cada componente desta nova sigla compreende: Brittle = frágil; Anxious = ansioso; Non-linear = não linear e Incompreensible = incompreensível. 

Vivemos um novo contexto em um mundo em que tudo está interconectado e que se um componente falhar poderá haver um efeito cascata e outros sistemas falhando e caindo como dominós, um após outro, por isto é considerado Frágil (Brittle). Neste contexto, as pessoas ficam ansiosas (Anxious), com o que poderá acontecer, com o futuro incerto e tornam-se passivas para evitar tomar decisões potencialmente erradas. Assim, a lógica básica do que conhecemos como causa e efeito tornou-se não linear (Non-linear), ou seja, não se encaixam perfeitamente e pequenas decisões podem ter impactos desproporcionais benéficos e devastadores. Por exemplo, o aquecimento global é o resultado de decisões tomadas pelas indústrias na década de 80. Esses resultados não lineares de qualquer causa, eventos e decisões dadas muitas vezes parecem carecer de qualquer tipo de lógica ou propósito – eles são incompreensíveis (Incompreensible).

O Planejamento estratégico e o mundo Bani

O planejamento estratégico de uma organização envolve várias etapas tais como: a declaração da visão e missão do negócio; análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças); análise do ambiente interno (forças e fraquezas); formulação de metas e serviços e formulação de estratégia para atingir os objetivos de longo prazo. Para isto é essencial conhecer o contexto em que estamos vivendo para adaptar o negócio aos novos tempos.

A sigla BANI oferece uma estrutura produtiva para:

  • Dar sentido ao mundo novo;
  • Compreender melhor as ligações entre causas e efeitos;
  • Encontrar uma estrutura estável para determinar o que está acontecendo no mundo.

E sugere opções para responder aos desafios atuais, considerando:

  • Se algo é frágil, requer capacidade e resiliência;
  • Se nos sentimos ansiosos, precisamos de empatia e atenção plena;
  • Se algo é não linear, exige contexto e adaptabilidade;
  • Se algo é incompreensível, exige transparência e intuição.

Com o BANI entramos em uma nova fase em que temos uma nova linguagem para descrever e compreender o que está acontecendo, fornecendo uma base para desenvolver novas abordagens. Esse novo mundo exige das empresas planejamento e gestão estratégica claramente definida e implementada em todos os níveis hierárquicos, tutelada pelo Conselho de Administração e vivenciada pela Diretoria Executiva, Lideranças e colaboradores. 

A gestão estratégica tem a responsabilidade de avaliar e corrigir a implementação do planejamento estratégico, constituindo, portanto, etapa final de um ciclo, o qual, por sua vez, deve ser periodicamente reavaliado, permitindo compreender o modelo de negócio e o sistema de operacionalização do plano estratégico nos processos da cadeia de valor. 

Os processos da cadeia de valor são amplamente discutidos, avaliados e aperfeiçoados pela gestão da qualidade. Portanto, gestão estratégica e gestão da qualidade caminham juntas no ambiente organizacional. 

A qualidade como pilar estratégico da gestão 

A gestão da qualidade é definida como uma ferramenta estratégica, cujo objetivo é promover uma visão sistêmica da empresa, estando alinhada a práticas e conceitos que são reconhecidos mundialmente. Trata-se da ação direcionada para o controle de todos os processos organizacionais, como gestão de pessoas, de finanças, de provimentos, da promoção da saúde, da qualidade assistencial entre outras. Tudo isso permite a melhoria de produtos e serviços, de modo a garantir a satisfação das necessidades e superar as expectativas dos clientes. 

Ter uma boa gestão da qualidade é um requisito obrigatório para qualquer empresa, pois somente assim é possível garantir satisfação dos seus clientes, bem como competitividade, lucratividade e permanência do negócio no mercado. A partir da compreensão da amplitude deste conceito é essencial entender a relevância da qualidade no desenvolvimento do planejamento estratégico da empresa. 

Segundo Norton e Kaplan os cinco princípios de uma organização orientada para a estratégia são: 

  • Traduzir a estratégia em termos operacionais de modo que todos possam compreender;
  • Alinhar a organização à estratégia a partir do envolvimento e comprometimento de todos;
  • Transformar a estratégia em tarefa de todos através da contribuição pessoal para a implementação da estratégia;
  • Converter a estratégia em processo contínuo por meio do aprendizado e de revisões contínuas da estratégia;
  • Mobilizar a mudança por meio da Liderança Executiva para promover a transformação. 

A implementação desses cinco princípios justifica a necessidade da área da qualidade atuar como um pilar importante no processo de planejamento estratégico. 

A execução bem sucedida do planejamento estratégico passa pelo desdobramento dos objetivos estratégicos em planos de ação e/ou projetos estratégicos nos processos da cadeia de valor. Sem a compreensão de todos os colaboradores sobre como podem contribuir para o alcance da visão de futuro e quais as ações concretas que deverão ser implementadas e monitoradas para o alcance da visão, não há sucesso na execução estratégica. E, um plano estratégico sem execução não gera resultados e muito menos oportuniza para a empresa manter-se no mercado de forma sustentável e competitiva. Assim, é essencial que os profissionais da qualidade estejam preparados e qualificados para exercer essa atribuição e conquistar o seu espaço junto à diretoria da empresa como um pilar estratégico na estruturação e implementação do planejamento estratégico. 

Qualidade  e monitoramento da estratégia

De nada adianta termos o melhor plano estratégico se o mesmo não for implementado e monitorado sistematicamente. Quem faz isto com propriedade é a gestão da qualidade em conjunto com as lideranças. 

Um bom plano estratégico contém um conjunto de indicadores de qualidade que justifiquem a sua existência e importância dos objetivos estratégicos estabelecidos pela organização. A busca da excelência na área da saúde permeia tanto projetos de cunho assistencial como operacional. Os indicadores relacionados à atenção à saúde devem estar relacionados à qualidade e segurança do paciente, bem como a ações voltadas à garantia de acesso à saúde.

Para a definição de indicadores é importante que o estabelecimento de saúde utilize referências de indicadores utilizados por instituições reconhecidas como por exemplo OPAS, OMS, ANS, ANVISA, Ministério da Saúde etc. A partir da definição do Sistema de Medição do Desempenho é essencial definir as metas para os indicadores e acompanhar os resultados alcançados de forma sistemática, primando pela análise das causas dos resultados insatisfatórios e definindo ações de melhoria para o seu tratamento. Sob o ponto de vista da definição de indicadores e do sistema de monitoramento da análise do desempenho organizacional, a gestão da qualidade tem um papel preponderante. 

Se você atua na gestão da qualidade ou na gestão estratégica de um serviço de saúde deixe seus comentários sobre este artigo e compartilhe conosco a sua experiência. Este artigo torna-se mais rico se pudermos compartilhar boas práticas de gestão estratégica e exemplos bem sucedidos na área da saúde. Aguardo suas contribuições!

Ana Giovanoni

Sócia do Grupo Giovanoni, atua na área de Consultoria Organizacional, Especialista em Ressignificação do modelo de educação, capacitação e gestão para tornar as organizações sustentáveis. Com mais de 20 anos de experiência, atuou em empresas nacionais de diversos segmentos, tendo conhecimento em todos os processos de certificação de Sistemas de Gestão, além de coordenar o planejamento estratégico e estruturação do Modelo de Gestão de diversos clientes, em especial no segmento da Saúde. Consultora Certificada CMC – Certified Management Consultant. VP do IBCO – Instituto Brasileiro de Consultores de Organização. Filiada à Associação Brasileira de Profissionais de Recursos Humanos, além de ser uma das embaixadoras do Grupo Mulheres & Propósitos. Participou, como co-autora, na criação do livro Re-Inventar a Liderança: um desafio diário, além de artigos relacionados a temas técnicos diversos relacionados à Liderança, Gestão, Propósito e Transformação Organizacional. Bacharel em Nutrição, pós-graduada em Marketing, com MBA em Liderança e Gestão Organizacional com módulo em Negociações Avançadas na Harvard Business School e Mestrado em Engenharia da Produção, além de MBA em Filosofia e Auto Conhecimento. Casada, mãe de 3 filhos, Tiago, Kitti e Maitê, avó de 5 netos que são meus professores e me ensinam a viver intensamente e ser feliz (Sophia, Joaquín, Lucas, Théo e Arthur). Em breve chegará o Miguel. Acompanhe mais no Linkedin e Instagram

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